晨光改造大多数

  拥有70 000家零售终端,这个文具行业的隐形冠军,通过产品体系、渠道结构等方面的创新,一步步量变而来。 
  接近70 000家零售终端,晨光文具经过20多年的打拼,造就了一个强大的文具王朝。从1995年设厂至今,国内几乎每个学校门口,都能看见晨光文具红黑相间的“M&G”的Logo。 
  而十年前,文具行业还处于兵荒马乱的年代,整个市场秩序比较混乱。那时,欠款、退货等情况比较严重,也存在串货、砸价等低级的竞争模式,形成了难以治愈的恶性循环。 
  晨光文具就像一个行业的革新者,依靠50个销售人员,整合了4 000人以上的经销商队伍,把不起眼的小品类做到了极致。 
  产品:创造差异化 
  近年来,中国传统制造业普遍面临着各类要素成本提升的威胁,以及越来越多的竞争者加入,山寨品、假货令这个市场的竞争变得白热化。 
  2007年,国内文具厂商对于中性笔设计还属于混沌期,晨光文具却率先确定了“学生文具”的概念,并将公司产品的消费人群定位为中学生,设计款式更加锁定中学女生这一细分市场。 
  这种差异化的策略,在当时闷头制造文具的厂商中,已经算是有智慧的了。晨光文具把中性笔杆、笔芯花着心思翻新,甚至刻意去讨好用户。晨光了解到很多学生喜欢漫画小说作家明晓溪的作品,便推出了其作品男女主角为笔身画面的中性笔系列。 
  中性笔在这一年,模具款式、设计色彩也都逐渐丰富起来。 
  产品款式的差异化,一直是晨光文具的亮点。当“技术派”真彩文具在文具行业初显风采时,晨光文具后来居上,一开始就打着“花样党”的招牌,吸引了众多紧跟潮流的消费者。例如将原来“黑一色”的含底座签字笔的底座,做成了黄色的卡通笑脸;推出“考试专用笔”;打造“孔庙祈福”系列等。其中,仅“考试专用笔”一项,就曾使其销量提升了20%以上。 
  如今,晨光文具开始与国际知名动漫品牌合作,紧抓IP授权生产。其先后获得了米菲、史努比、冬己、毕加索等品牌的文具授权,还与韩寒、英孚教育、知名插画师、同济大学产研学等进行跨界合作,用互联网思维思考用户,在多个细分市场成为领跑者。据2015年年报显示,其学生文具产品营收超过11.5亿元,同比增长26.55%,办公文具产品营收近10亿元,同比增长43.28%。 
  在一年200多款的新品中,晨光文具还为其设计申请专利保护。例如其市面上畅销的,并且已经形成支柱型产品的K35按动笔、GP-1111办公笔、MG-2180会议笔等,它们取得巨大销售成功的背后也有专利保护的壁垒支撑。 
  而为了配合设计创新,晨光文具还系统地进行了一系列的全国价格管控,以及二三线合作伙伴的大篷车品牌推介、经销商4S门店管理等一系列改革创造。 
  渠道:伙伴金字塔 
  2015年,晨光文具在全国拥有30家一级(省级)合作伙伴、近1 200家二三级合作伙伴,以及近70 000家零售终端。正是这样的渠道力量,使其近三年来,以每年25%左右的营收增长率保持着文具行业的“晨光奇迹”。 
  一开始,晨光文具与同行一样,产品走到消费者手中需要传统的中间渠道环节层层加价,只有给予经销商高回报,产品才能有高销售。但是,当真正和各地的大经销商打交道时,晨光文具才发现,这个链条上处处都是卡、要、拿。其他厂家开的条件足够好,大经销商就需要更加好的条件才会帮晨光文具代理。除此之外,在大经销商下还有二三级经销商。要是这样靠层层让利去获取人心,迟早会拖垮自己。 
  健康的商业模式,需要换一种方式。同样是2007年,晨光文具开始以省级为单位,花费重金培养一级市场的经销商,利用学习、培训、指导、辅助等方式,将他们逐渐培养成单一品牌的专销商。当稳定一级市场后,再安排一级经销商去开拓以市、县级为单位的二三级市场。但每一层只能设立唯一的代理,层层导向,直到终端店铺。这个模式就像保险直销模式和快消品分销模式的结合体,被形象地称为“晨光伙伴金字塔”。 
  金字塔的核心竞争力,是“层层投入,层层分享”的模式。晨光文具为了稳定单一品牌经销商的忠诚,一开始就推行地区唯一代理制、区域销售保护、杜绝跨省市串货,建立了与合作伙伴“稳定、共赢”的经营战略。 
  这一时期的终端文具店主,对于晨光的供货可谓信心十足。“周一新品到”——用7天时间,晨光文具可以让全国文具终端上架晨光新品。这样的效率,背后依靠的就是其构筑金字塔的众多经销商伙伴。 
  当然,晨光文具的分销并不是一成不变的。他们内部会定期对各下属渠道进行考核,如未达到标准,就会取消代理商的资格。 
  门店:零售终端管理 
  晨光文具的标准化零售终端品牌管理和特许经营管理,实现了文具行业中零售终端、经销商、制造厂商三方之间利润上的共赢。其与各级合作伙伴共同开发和管理各类零售终端,让大量普通文具店阶梯式发展,迈向样板店、品牌店、加盟店,最终为公司产品销售带来动力。 
  样板店 
  2007年开始,厂商开始摸索着如何建立品牌形象,愿意出钱出力把杂货店改造为“正规军”,晨光文具也在这一行列。一开始,晨光文具只是针对街道有广告效应,或者与店内客户经营实力雄厚的文具店进行争夺:利用喷绘布、铁架等材料帮助客户设计、制作、安装招牌,实现一条龙服务。为体现品牌效应,设计招牌的时候,企业Logo与客户的门头面积比例一般是五五分成或者四六分成。如果店内还有大面积的空白墙,就再贴上公司的写真或者KT板材质的广告图案。这样,一家文具店就算“抢”成功了。 

  每一个招牌全流程落实完成,大概需要3 000元。晨光文具的要求仅是希望商店能够售卖自己的产品。当时的文具小店,之前大都是怎么省钱怎么来,柜子拼拼凑凑,放一两万元的货,就能支起摊子做老板。晨光文具这样的提议,对于小商店来说并没有任何损失,当然接受度就很高了。

  品牌店 
  从2009年开始,晨光文具在早期样板店的基础上,开始进行单店形象提升。把没有品牌、没有形象、没有灯光、没有道具以及像杂货摊一样的文具店改造成商品陈列、产品结构定位、装修风格、灯光效果等都符合晨光文具统一形象的品牌店。这种采用铝塑板、彩钢等高单价材质的招牌搭建,以及店内进行的局部装修和展示货架等,都是由晨光文具全权负责的。对比直接现金补贴,这虽然有诸多束缚,但是对于提升店面形象有很大帮助。因此越来越多的文具店老板,开始主动加入晨光文具品牌店。而在这个过程中,品牌店不再只是为晨光文具售卖笔芯等,而是开始卖书包、卖贴纸,甚至卖玩具。 
  这一步骤,让晨光文具开始超越同行,走上了轰轰烈烈的“街头零售文具店面管理革命”中。 
  连锁加盟店 
  尝到品牌店建设的甜头后,2010年晨光文具正式推进连锁加盟。晨光文具在四五万家门店中,筛选出优秀的门店进行升级包装,打造连锁加盟店,对于商户来说,就像“老店新开”。晨光文具的加盟店是“整店输出”模式,不单给加盟商配置晨光文具自家产品,还要输出有一定性价比的其他品牌产品。 
  对于一部分加盟店,原则上要求加盟店70%的商品由晨光文具配送,剩下的30%由加盟商因地制宜地自主调配。截止到2016年底,晨光文具连锁加盟店已超过万家。 
  晨光生活馆 
  消费升级随之对应的应当是产品升级。文具在过去很大一段时间里,都被消费者看作是低值易耗品。而现在,伴随互联网成长起来的90后、00后成为新一代消费主力群体,他们的购买能力直线提升。与此同时,他们对于产品的诉求更加多元化,整体要求也更高。 
  因此,2016年晨光文具成立了高价值事业部,建立晨光生活馆项目,打造“全品类一站式”文化时尚购物场所,开始了探索直营旗舰大店等新业务模式。 
  随着产品、品牌、渠道的集合优势,晨光生活馆于2016年第三季度,门店数量增加了168家,营收达到5 200万元。 
  除此之外,晨光生活馆的存在,还与晨光电商紧密联系着。生活馆不仅仅只是上述三者终端形态的升级迭代,更多的是,它开始充当晨光电商的线下体验场所,成为其品牌形象的展示平台。 
  互联网的连接基因,开始将原本碎片化的用户规模化,专注产品的晨光文具开始利用平台连接线上线下空间、连接自己专注的用户群体,将用户、平台甚至是未来可以想象到的大数据,转换成了其最核心的竞争力。