零售通:通路苦行

  零售通期望用轻模式代替臃肿的线下批发商,将零售店纳入阿里巴巴的生态系统。但供应链的基础打不好,轻模式无从落地。 
  作为线下人群的流量入口,便利店可优化的空间还很大,比如高效的供应链。在城市和乡镇的小型超市和便利店,仍然保持着最传统的经营方式——店主从当地的批发商采购,然后上架销售。 
  一些企业盯上了这块蛋糕,中商惠民和掌合天下是其中的佼佼者。善于提前布局的阿里巴巴当然不会错过这样的机会。两年之前,零售通项目就从阿里巴巴1688业务中独立,上线运营。 
  社区供应链 
  零售通搭建一个面向B端的交易平台,为三四线及以下城市的社区便利店提供一站式的采购服务。为什么要做三四线及以下城市?因为在一二线城市,罗森、7-11这类连锁便利店本身已经有着成熟的供应链系统。 
  平台从属于阿里巴巴,品牌供应商和批发商都可以在零售通申请开店。品牌供应商和批发商根据自身的辐射能力,自由选择上线的区域,单个地级市、整个省份或者全国。当然,批发商的上线范围必须符合厂家授权书的覆盖范围。便利店店主需要进货,就通过App或网页直接下单并完成支付,订购的货品就会配送到店里。 
  未来,支付、快递、金融、出行甚至票务,阿里巴巴体系的业务都可以接入便利店,其野心是将零散的便利店串联成“阿里便利店”,这也是阿里“社区梦”的终极形态。相比邻国日本发达的便利店企业和体系,中国三线以下城市的便利店还处在初级阶段,有着巨大的进化空间。 
  自2015年以来,一些大型超市的销量下滑和关闭让许多人惊呼“零售业的寒冬来了”。事实上,大型超市只是零售业的一部分,不足以成为整个行业的缩影。尼尔森的调研数据显示,小型超市销售占比从2013年的13.1%增长到2015年的15.3%,便利店则从2.6%增长到3.2%,增长幅度达到了23%。 
  市场空间很大,只是零售通努力了两年,始终不温不火。 
  三张网,一群人 
  阿里巴巴期望结合社区便利店这个点,打通线上线下的供应链生态。在阿里巴巴的规划中,零售通的生态包含了一张信息网、一张物流网和一张金融网。 
  首先是信息网。 
  传统零售业的信息流传递慢,销售信息要传递到品牌供应商,要通过层层批发商人力或电话传递,效率很低。零售通期望代替批发商信息传递的功能,将便利店和品牌供应商直接连接起来,为品牌供应商提供大数据支持,为其销售决策、营销活动提供依据;便利店则可以快速获知产品信息和区域销售情况,根据这些数据来选择进货和补货的数量。一张信息网将整个链条打造成闭环。 
  其次是物流网。 
  原来的便利店都要店主自己去进货、运输,但是未来,在零售通的物流体系搭建好之后,通过菜鸟物流,将从城市仓为店主直接送货到店,这样物流的效率会大大提高。而围绕便利店这个支点,阿里巴巴也可以让社区的物流体系变得更加丰满和完善。 
  目前,流水量较低的商家从自己的仓储出货,自己配送。如果商品有一定的流水量,可以将商品送到菜鸟物流的仓库,由零售通协调菜鸟物流完成配送。在阿里巴巴的规划中,零售通将在全国建立250个城市仓,覆盖三四线及以下城市,提高物流效率。 
  最后是金融网。 
  零售通未来可以搭载蚂蚁金服为便利店提供金融服务——便利店的数据都在零售通上,那么阿里巴巴自然掌握了这些便利店的经营状况。就像阿里巴巴对目前线上做生意的那些淘宝店、天猫店和B2B商家一样,我掌握你的运营,自然敢放贷款给你。有了便利店这件利器,阿里巴巴自然不会再担心移动支付战场被腾讯占据上风。 
  此外,阿里还可以干一件事:赊销类的金融产品,给便利店带来额外的账期,帮助他们进行现金周转。从金融网来说,便利店要现金拿货,压力很大,现在通过零售通,都能高效做一个信息的传递。另外,通过城市拍档的信息回报,结合蚂蚁金服的芝麻信用体系,在店主资质审核上可以做得严谨而高效。 
  对阿里巴巴来说,织好这三张网,就能将生态系统延伸到线下。而对线下的零售店来说,接入阿里巴巴的体系,不失为转型升级的好方式。 
  不能忽略的一个事实是,蓝图再美,也需要人在线下推动。 
  连接品牌供应商、批发商和便利店的,是零售通的“城市拍档”,他们的收入来源于平台商家设置的佣金。城市拍档负责将零售通App推给本地的便利店,并将平台商家的产品推给便利店,建立了连接之后,还负责帮助便利店理货,接入缴费、收发快递等功能。 
  便利店店主的互联网应用水平并不高,要让便利店店主使用零售通,必须借助地推。零售通的网页上有这样的描述:“阿里巴巴零售通项目将面向全国招募一群有创业梦想、充满激情的城市拍档,通过开拓和运营线下零售店,策划实施线上线下运营活动,从而带动零售网点的销售。” 
  城市拍档是个人身份,不是阿里巴巴的员工,和阿里巴巴属于合作伙伴的关系,需要向阿里巴巴缴纳3 000元/年的年费,还有3 000元押金(在支付宝账户内里冻结)。既然是自主创业模式,这就要求城市拍档自身有极强的自律性和业务拓展能力。 
  可是,人有惰性,不进行管理、培训激励与考核,很难有持续性的热情与能力来进行终端的拓展与维护。 
  巨头难烹小鲜 
  在价格、配送效率、品类供应方面,零售通还存在一些问题。 
  供应价格优势不明显 
  理论上,整合便利店店主,直通品牌供应商,零售通会有价格优势,可以实现双赢。但实际上,如果品牌供应商入驻,价格方面如何定位? 
  零售通要求品牌供应商以出厂价上架商品,批发商只能按照线下出货的价格上架。这会导致两种结果:一是批发商的价格比品牌供应商价格高,没有竞争力;二是同等价位下,品牌供应商的佣金要比批发商高很多,城市拍档可能会更卖力地去推品牌供应商的产品。品牌供应商为了照顾线下批发商的利益,只能提高价格或退出零售通。

  如果不能引导品牌商与批发商建立利益平衡机制,零售通上的产品供应价格就难以实现预期优势。实际上各品牌在阿里巴巴1688上小额批发的价格就已经体现了这个问题,便利店在阿里巴巴上进货远不如传统批发市场便宜。 
  配送效率偏低 
  零售通的配送效率也不足以形成优势。阿里巴巴或许已经想明白,轻模式很难做好供应链——去年,零售通宣布要在全国建立250个城市仓,但进展仍旧缓慢,大部分城市需要48小时的配送时间。 
  相对于新事物零售通,传统线下经销体系几十年来已经建立了一套逻辑,便利店店主一个电话就能让批发商送货上门,还能享受较长的账期。要零售店放弃早已习惯的模式转为用零售通的App线上进货,谈何容易。 
  同为新事物的中商惠民,大部分城市都有自建的仓储,热销产品补货极快,服务也能跟上。掌合天下也是轻模式,但线下服务站遍及三百多个城市和乡镇,每个服务站还配有两台货车,加速线下的物流和提高服务效率。 
  品类结构竞争力不明显 
  零售通货品选择少,目前主打进口食品的切入点与普通社区的需求明显相悖。 
  对于消费者来说,进口商品等非及时性产品可以承受快递的等待时间,没有必要选择一个没有任何保障的夫妻老婆店购买。而对于便利店来说,周转率慢的进口商品不仅占据了寸土寸金的店内空间,还占用了便利店的资金,压缩了其他热销产品的销售机会。 
  用互联网做供应链,快消O2O平台与传统批发商体系的竞争,算得上降维打击。然而快消O2O平台的实质是供应链,仓储和物流如同地基,地基打不好,万丈高楼便是无稽之谈。线下零售长年累月形成的体系,不是说革命就革命的。阿里巴巴想用便利店打造生态,还需要在基础上下功夫。 
  轻模式未必好用 
  对零售通来说,搭建平台、招募城市拍档、引入商家和菜鸟物流,不需要一件货、一辆车,通过资源整合,可以快速重构快消品的渠道供应链。 
  轻模式固然减轻了阿里巴巴的成本,但也提高了推广和落地的难度。和模式相似的中商惠民和掌合天下相比,零售通在中小城市连仓储和配套服务都没有。缺少支点,地推的力度和效果自然要差很多,便利店不愿意买零售通的账。 
  中商惠民的模式是直接对接厂商,给便利店提供全套的供应链服务。每开拓一个城市,中商惠民都会在当地相应的建立一个仓储物流中心,配置相应的物流配送人员、地推人员、市场人员。 
  掌合天下则选择了向批发商提供诸如仓储物流、供应链金融、营销管理和品牌推广等服务的路径,在每个地区建立服务站,可以轻松借助批发商在当地的人脉进行推广。有了线下的据点,再去进行地推,零售店店主更容易接受,线下的服务也能迅速接入进来。